Это страшное слово - моббинг, или "офисная дедовщина"

О моббинге мы слышим все чаще. По оценкам экспертов, около десяти процентов работников по найму по крайней мере один раз пережили преследования на работе. Такое впечатление, что речь идет об эпидемии новой социальной болезни. Судя по многочисленным зарубежным публикациям, именно это коварное явление провоцирует увольнения с работы, судебные процессы, неврозы, суициды и материальные потери, исчисляемые в миллиардах. На рабочем месте от него страдают мужчины и женщины, старые опытные профессионалы и молодые работники. Моббинг процветает как в государственных учреждениях, так и в частных фирмах. Этому явлению посвящают статьи, книги и сайты. Для более успешной борьбы с ним появляются общественные организации, открываются горячие телефонные линии и вносятся изменения в законодательство. На нем наживаются журналисты, психологи и юристы…
 
Термин «моббинг» родился в начале 80-х с легкой руки психолога и ученого-медика, доктора Ханца Леймана, который провел исследование этого явления на рабочих местах в Швеции. Моббинг — это коллективный психологический террор в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемый с целью заставить его/ее уйти с места работы. А проще говоря — это когда в коллективе кто-то кого-то пытается выжить. Подобное явление существовало всегда. Палитра для описания всех «прелестей», с которыми можно столкнуться по месту работы, яркая и разнообразная: травля, дрязги, склоки, подсиживание, сплетни, подковерные игры, мелкие пакости и крупные подлости, стукачество, интриги, хамство, самодурство… А можно сказать еще и так: эмоциональное насилие, сексуальные домогательства, психологический садизм, инстинкт толпы… Или вот эдак: комплекс жертвы, неумение выстраивать межличностные отношения, неэффективное управление…В силу особой актуальности проблемы новое слово «моббинг» стремительно перекочевало в другие языки. Интересно, что применительно к животному миру оно означает нападение стада травоядных на хищника. Впрочем, и в человеческом сообществе термин с абсолютной точностью иллюстрирует картину джунглей (не случайно слово «mob» переводится с английского, как «толпа»). И подразумевает незаслуженную критику или социальную изоляцию человека как со стороны коллег, так и со стороны руководства. Подчас речь идет о продуманном психологическом каннибализме, противостоять которому тяжело и разрушительно для здоровья. Поэтому важно уметь распознавать проблему уже в зародыше. И действовать незамедлительно.
 
Кому это надо?
Психологи, занимающиеся профессиональными отношениями, выделяют два основных вида моббинга. Горизонтальный, когда человек дискриминируется коллегой или группой работников, стоящих приблизительно на одной ступеньке карьерной лестницы. И вертикальный, когда притеснением подчиненного занимаются боссы. Промежуточный вариант рабочего преследования — так называемый «сэндвич-моббинг». В этом случае жертва — как правило, руководитель среднего звена — подвергается двойному удару. Бедняге не позавидуешь: с одной стороны, его давит шеф, с другой — коллеги или подчиненные, почувствовавшие, что под начальником горит стул, а значит, место скоро окажется вакантным.
 
Что же руководит теми, кто раскачивает общую лодку? Мотивы могут быть разные. Боссы защищают свою территорию от посягательств более сильного конкурента «снизу» или реализуют личные амбиции по принципу «разделяй и властвуй». Но, по признанию работников служб персонала, моббинг со стороны начальства — чаще всего не самодурство, а вполне продуманная политика сокращения кадров. Таким иезуитским образом удается почистить штат без существенных финансовых потерь — не выплачивать уволенным сотрудникам компенсационного пакета, а повернуть дело так, чтобы они сами были счастливы унести из компании ноги.
В случае же горизонтального моббинга корыстные соображения — довольно редкий мотив. Обычно издевательствами над себе подобными развлекаются ущербные люди, элементарно страдающие от скуки. В особенно печальных случаях травля одиночки, обычно новичка, становится формой жизни всего коллектива. Убрав одну жертву, мобберы ищут новую.
 
В Соединенных Штатах существует специальный институт The Workplace Bullying & Trauma Institute, который ежегодно проводит исследование этой проблемы. В 2007 году ситуация была следующей: наиболее частым оказался моббинг в отношении работников-женщин, причем со стороны начальниц своего же пола (50%). К мужчинам высокопоставленные леди оказались более благосклонны — их пострадало около 30%. Наименее распространена ситуация притеснения со стороны боссов-мужчин. Они терроризируют 12% мужчин и лишь 8% женщин.
 
Снимите ваши маски!
Ныне успешный английский бизнесмен, а в прошлом — наемный топ-менеджер Тим Филд в начале 90-х на себе испытал все прелести моббинга (в Британии это явление получило несколько отличное название — буллинг). Сегодня Тим откровенно рассказывает, что история с рабочим преследованием закончилась для него столь сильным стрессом, что ему почти на два года пришлось уйти из профессии и восстанавливать здоровье. Однако, справившись с проблемой, он объявил моббингу настоящую войну. Первым шагом было создание телефона доверия, по которому могли позвонить все, пострадавшие на работе. Тогда же он написал свою первую книгу «Буллинг в поле зрения» (Bully in Sight). Тим вспоминает, что телефон раскалялся от невероятного количества звонков, и в середине девяностых он создал крупнейший на сегодня сайт, посвященный этой проблеме, — www.bullyonline.com. Совет и действенную помощь через этот ресурс может получить каждый. «В конце девяностых мой родной Стаффордширский университет провел исследования, результаты которого ошеломляли, — говорит Тим. — 53% британских служащих, то есть приблизительно 14 миллионов человек, так или иначе пострадали от этого явления». Проанализировав несколько тысяч случаев моббинга за прошедшую почти четверть века, Тим вывел определенную типологию мобберов, которую развили и приняли на вооружение многие психологи. Итак, рельефно выделяются четыре самые распространенные маски.
 
«Двуглавый дракон» — большинство всех агрессоров на работе (37%). Драконы поднаторели в манипулировании мнением коллег, умело распространяя за спиной ничего не подозревающей жертвы слухи и сплетни. Тим также называет этот тип «Ищу внимания» (Аttention-Seeker) и отмечает, что часто под маской выступают именно женщины. «Подчас они ловко создают впечатление заботливого и сострадательного человека, — говорит Тим. — А если для реализации своих целей им требуется напор и агрессия, они, скорее, используют мужчину. Таким образом, опасность в том, что их сложно распо¬знать и можно легко попасться на удочку мнимого дружелюбия и даже подчеркнутого к вам интереса».
 
«Всезнающий критик» — второй по распространенности тип агрессора (30%) постоянно, прямо или исподволь выражает свое недовольство поведением, манерой общения объекта преследования, откровенно предвзято относится к результатам его работы, истязая необоснованными придирками. Если вы оказалась «под колпаком» у Критика, то в конце концов поневоле засомневаетесь в своей компетентности. С этого момента вы в ловушке. Щелкнул замок, а ключик оказался в руках у выигравшего схватку психологического насильника. Ощущение вашего отчаяния и есть для него величайшее наслаждение. Правда, Тим отдает должное хотя бы профессионализму въедливого монстра. И отмечает, что в этой роли в отдельных случаях выступают просто жесткие профи, не считающие необходимым прислушиваться к мнению окружающих.
 
«Страж», или, по Тиму Филду, «Хочу быть» (Wannabe). К этому разряду относится 20% «офисных каннибалов». Как правило — мужчины. Их цель — установить контроль над всеми видами ресурсов, от которых зависит успешное выполнение работы (время, бюджет, поддержка коллег), и перекрыть доступ к ним жертве. Ей буквально как в русском фольклоре предлагается «пойти туда, не знаю куда». При этом Страж виртуозно подтасовывает факты таким образом, что у всех, включая самого преследуемого, создается впечатление: задание сорвалось исключительно по его вине. В отличие от Критика, Страж часто не выделяется в плане профессионализма и обладает весьма скромным интеллектом, однако мечтает о руководящем кресле и почете.
 
«Бешеный петух» Около 14% мобберов — так называемые открытые агрессоры (Тим называет их социопатами). Нисколько не таясь, они провоцируют жертву, пытаясь вовлечь ее в поток шумных, достойных восточного базара страстей, с насмешками и публичной руганью. Цель такого вампира — во что бы то ни стало втянуть вас в скандал: тут он чувствует себя как рыба в воде. Единственное, что хоть как-то позитивно выделяет моббера-Петуха, — он всегда действует с открытым забралом и его не придется «вычислять».
Разумеется, по-настоящему процветает моббинг лишь в компаниях, куда он проник давно и, не встречая противодействия, размножился, подобно инфекции. Тим Филд утверждает, что в подавляющем большинстве случаев менеджеры по персоналу не только не помогают преследуемым жертвам, но и сами участвуют в травле. «Не будем сбрасывать со счетов и то, что многие мобберы отлично чувствуют себя в двуликом образе доктора Джекилла и мистера Хайда, — говорит Тим. — В присутствии руководства они демонстративно радеют за общее дело. Но как только за боссом закрывается дверь, снова превращаются в «демонических Хайдов».
На сегодняшний день лишь в Швеции против моббинга принят специальный закон. Суть его в том, что работодатель обязан планировать и организовывать работу так, чтобы предотвращать появление психологического насилия в коллективе. Если же его признаки обнаружатся, то должен принять ряд установленных контрмер, призванных пресечь любое незаслуженное преследование сотрудника. Таким образом, это единственная страна, где работодатель несет за проявления моббинга юридическую ответственность.

Моббинг — позор для фирмы
Коллективный психологический террор — не рядовое событие, а отвратительное явление, наличие которого свидетельствует о том, что руководство не справляется со своими обязанностями.
Кто сказал, что мы должны одинаково хорошо относиться ко всем без исключения сослуживцам и моментально начинать любить всякого новичка, появившегося в коллективе? Кто может заставить нас испытывать симпатию к коллеге, который регулярно срывает график сдачи работ, подводит весь коллектив, неопрятен, безалаберен, нытик, прилипала и мелкий интриган? Вполне нормально, если приход нового человека сопровождается периодом притирания, во время которого к нему присматриваются и испытывают в разных ситуациях. В нормальном здоровом коллективе и притирание, и даже возможное отторжение проходит само собой, между делом, как череда мелких рабочих конфликтов. Совсем иначе это происходит в коллективе, где наблюдаются не совсем здоровые процессы. В этом случае моббинг является основным способом карьерного роста, возможностью выслужиться перед начальством; единственным условием удержаться на рабочем месте или даже коллективным «развлечением». И тогда все вопросы — к руководству.
 
Шефа — в отставку
Казалось бы, уважающий себя руководитель должен всеми силами противостоять моббингу. К сожалению, нередко именно шеф со товарищи является виновником всякого рода негативных процессов в коллективе. Проблема может заключаться в личностных особенностях и сомнительных моральных качествах управленцев.
Приходится наблюдать, как в угоду своим амбициям порой жертвуют не только ценными работниками, но и интересами фирмы. Игра с подчиненными как с пешками — одна из самых древних, аморальных и, к сожалению, самых увлекательных. Властвовать, вносить раздор, приближать к себе то одних, то других, сталкивать интересы, провоцировать нездоровую конкуренцию — этим могут грешить и руководящие работники среднего звена: заместители, менеджеры по персоналу, руководители отделов. Но основная ответственность все равно лежит на главе фирмы, который не имеет морального права не замечать того, что происходит в его хозяйстве. Может иметь место ложное понимание конкуренции как борьбы без правил и основного стимула к работе. Руководство при этом гласно или негласно поощряет соперничество, закрывая глаза или даже провоцируя сотрудников на нечестные формы борьбы за выживание или более высокую должность. А порой длительная травля жертвы оформляется как «показательное избиение» — чтобы другие боялись. Такой стиль руководства самым пагубным образом сказывается на рабочей атмосфере.
Впрочем, совсем не обязательно быть злодеем из мыльной оперы, чтобы отравить жизнь своим подчиненным. Шеф может быть просто закомплексованным, неуверенным в себе человеком, привыкшим самоутверждаться за счет других.
Абсолютно фатальным является процветание в фирме родственных или интимных связей. «Лишним» при этом рискует стать даже профессионал высокого класса, на котором держится вся работа.
 
Однако дураков и неумех гораздо больше, чем откровенных негодяев. Поэтому нередко причиной моббинга бывает примитивная некомпетентность руководства собственно в управленческой сфере, в частности, не отлаженный механизм коммуникации «высшее руководство « рядовой сотрудник»; отсутствие отработанного механизма разрешения конфликтов; неумение подобрать достойных руководителей среднего звена. На некоторых моментах остановимся подробнее.

Организация труда
Конфликты неизбежны, если нет четких должностных инструкций, не определены зоны ответственности; обязанности специалистов в одних случаях дублируются, а в других — вообще ни на кого формально не возложены (выполняет их либо самый сознательный, либо самый безответный). В этом случае у сотрудников все чаще возникает самый деструктивный вопрос: «Почему я?» (больше работаю; меньше получаю; делаю самую противную работу; чаще/реже езжу в командировки…) Одни перегружены и вечно недовольны, а у других хватает времени на сплетни и интриги. «Недозагруженные» работники одновременно являются и катализаторами моббинга, и его потенциальными жертвами, так как «общественное мнение» расценивает их как бездельников и нахлебников.
 
Стратегическое планирование
Многих проблем удалось бы избежать при грамотном стратегическом планировании деятельности организации. Крайне важно отработать механизмы донесения целей и задач фирмы до каждого из работников, а также предусмотреть возможность сотрудников напрямую вносить в верха свои соображения и предложения по усовершенствованию работы предприятия (независимо от его масштаба) и поднятию доходов. Будущее фирмы абсолютно бесперспективно, если сотрудники работают не на ее процветание и «светлое будущее», а только для заработка и на выживание на своей должности. Развитие невозможно, если инициатива пресекается или гасится «по пути» к высшему руководству. Перспектива личностного роста каждого из сотрудников должна восприниматься ими как неразрывная составляющая общего развития. Следует уделять больше внимания развитию персонала внутри компании, чтобы не приходилось менять его на специалистов со стороны. Поэтому не стоит скупиться на обучение, переучивание и повышение квалификации персонала.

Скучно, грустно…
Однако ничто не поможет, если в учреждении поселился безрадост¬ный рутинный стиль работы. От¬сутствие корпоративных традиций, праздников, минут юмора и разрядки, а также дней общего отдыха на природе может привести к тому, что персонал начнет искать развлечение в кознях друг против друга. Хочется подчеркнуть, что речь идет не о формальных вечеринках, которые часто бывают еще одной обязаловкой, а о настоящих праздниках, в которых есть место неформаль¬ному общению в непринужденной обстановке. Подобные формы отдыха служат полезной встряской, дают заряд позитивной энергии, способствуют улучшению микроклимата в коллективе и повышению производительности труда.
Мы упомянули только самые распространенные управленческие просчеты, способствующие процветанию моббинга и других деструктивных процессов. Если коллектив «болен», речь всегда идет о комплексе причин, и для начала нужен системный анализ сложившейся ситуации, возможно, с привлечением независимых экспертов.
Иногда даже небольшая кадровая перестановка, некоторая корректировка обязанностей, разведение конфликтующих сторон по разным комнатам или направлениям работы стимулируют коллектив к новым трудовым свершениям. Так или иначе, поднять общий иммунитет вполне возможно, если основным принципом руководства станет забота о сотрудниках, их комфорте (в том числе психологическом) и благополучии.

Версия защиты
Прежде чем принимать окончательное решение бросить работу, больше напоминающую гладиаторскую арену, и начать поиски нового места, по¬пробуйте все-таки разобраться в ситуации. В конце концов, сама попытка разрешить конфликт, а не отвернуться от него — тоже бесценный профессиональный опыт. Как известно, у всех есть уязвимые места, даже у монстров. Классический пример: вампиры и чеснок. С бизнес-упырями, правда, все несколько сложнее, и специями от них не отделаться.
 
1  Попробуйте завести дневник и фиксировать все отрицательные моменты. Записывайте туда то, что вас волнует в отношениях с коллегами или боссом. Например: «Вчера М. не совсем точно передала мне распоряжение шефа. В результате, не разобравшись, он при всех выразил недовольство моей работой. Я не стала подставлять М. Она же просто смолчала. А вот С. предложила выпить с ней кофе, пытаясь меня подбодрить, и дала понять, что на моей стороне». Проанализировав записи, вы сможете получить массу полезной информации. Во-первых, вы поймете, насколько адекватны ваши претензии к коллегам: является ли их поведение системой или это отдельные, не связанные между собой случаи. Во-вторых, вы найдете людей, которым явно не нравится то, что происходит в коллективе. Попробуйте создать вокруг себя группу поддержки и при случае на нее опереться. Агрессоры не любят, когда за спиной у жертвы вдруг появляется слишком много сочувствующих. Правда, приходится признать, что отдельные экземпляры офисных мобберов при таком сценарии, напротив, даже распаляются.
 
2  Именно сейчас важно быть как никогда внимательной к своим прямым обязанностям и не допускать проколов в виде опозданий и неторопливых обедов с посещением солярия. Не дарите мобберам повода для дискредитации ваших профессиональных качеств. Пускай уж поработают для этого сами.
 
3  Никогда не переходите на крик. Публичный скандал для многих офисных вампиров, в частности для «Бешеных петухов», — настоящие именины сердца. К тому же у них появляется шанс предстать обиженной стороной, нуждающейся во всеобщем утешении и поддержке. Не устраивайте им такого праздника.
 
4  Этот путь самый сложный. Вам предстоит превратить своего гонителя... в союзника. Обратиться к нему, к примеру, за профессиональным советом, давая понять, что цените его помощь. В этом случае моббер поначалу получает удовольствие от того, что снисходит до жертвы. А вы в процессе совместной работы получите шанс выйти с ним на более откровенный разговор. Как ни абсурдно это звучит, но подобный метод часто оказывается действенным. Вы обезоруживаете противника — мягко и без сопротивления извлекая у него из рук меч и предлагая взамен трубку мира. Правда, этот способ применим лишь к тем из «Всезнающих критиков», кто компетентен в своей области, может оценить ваши профессиональные качества и является не столько заговорщиком по природе, сколько человеком несдержанным и не желающим себя контролировать.
 
5  Последнее, на что стоит решиться, если никак не удается урегулировать конфликт самостоятельно, это обращение к выше¬стоящим как к третейским судьям. Велик риск, что весь коллектив начнет воспринимать вас как стукача. Будьте готовы и к тому, что начальник не захочет, забросив текущие дела, разбираться в хитросплетениях конфликта. Правда, если вы ценный сотрудник и компания сделала на вас ставку, а также в случае, если вам важно еще какое-то время во что бы то ни стало продержаться на этой работе, стоит попробовать. Согласитесь, вы ничего не теряете.
Важно иметь в виду, что все эти стратегии спасут вас лишь в случае, когда перед вами моббер-новичок, не имеющий опоры в коллективе. Если же вы столкнулась с опытным каннибалом или даже целым кланом людоедов, то самое разумное, что можно предпринять, — поскорее и без всякого сожаления покинуть это место. Невзирая ни на какие преимущества в виде высокой зарплаты, звучной позиции и целого веера дополнительных бонусов. Раз руководство закрывает глаза на подобное положение дел, то велика вероятность, что вы попали на корабль неудачников, где в дальнейшем будут тормозить ваш профессиональный рост. Потому что интересы дела — это последнее, что волнует команду. Так стоит ли сожалеть о потере?

 
В теме разбиралась Ольга Пономарева
при использовании исследовательских материалов
elle.ru, zn.ua, km.ru, newsru.com